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　　毛遠建：

　　安排在這個時段演講壓力也挺大的：

　　第一，剛才大家拿了那么多獎現在還沉浸在獲獎的喜悅中。

　　第二，快吃飯了，肚子也餓了。

　　非常感謝組委會能有這次機會，讓我們把我們在工作當中的一些體會與在座的各位分享！我發(fā)言的題目是《并購重組中的人力資源整合》。

　　第一，第一部分我把中國鋁業(yè)公司簡介和大家介紹一下，中國鋁業(yè)公司是中央管理的國有重要骨干企業(yè)，它成立于2001年2月，如上所示。當年12月中國鋁業(yè)它的股票在紐約和香港上市，2007年4月中國鋁業(yè)A股成功回歸，股票代碼是601600。

　　這幾年來公司快速發(fā)展，正如圖所示。2002年公司的總資產是358億截止到2007年底，公司的總資產是2330億。在這幾年當中，公司的銷售收入、利潤都分別增長了7.9倍和9倍。公司的銷售收入增長率和凈資產收益率在中央企業(yè)當中一直是名列前茅。公司形成了以鋁為主的輕金屬，以銅為主的重金屬，以鋁鈦、木鈦為主的稀有金屬全面發(fā)展的格局，是全球第二大氧化鋁生產商，全球第三大電解鋁生產商。躋身于世界有色金屬之名的大企業(yè)當中，公司現有職員24.7萬人，下屬35家成員單位，分布在全國22個省市自治區(qū)。同時在秘魯、新加坡、澳大利亞都設立了分支機構。這是總體的情況給大家介紹一下，剛才總體展示的圖是我們總經理陪同國務院總理溫家寶視察并購的洛陽銅加工廠。后面這些都是我們現在的情況。

　　第二，跟大家介紹一下并購重組的情況。

　　回顧公司成長的歷程，特別是近四年，公司根據國家產業(yè)整合的政策要求和國際礦業(yè)市場并購的特征，國內并購重組了24家企業(yè)。國外并購了2家企業(yè)，并購重組是公司得以快速成長的重要途徑。在并購過程當中，大體可分為三個階段：

　　1、重組改制上市階段，2001年公司成立以后實施了重組改制境外上市、夯實基礎的重大戰(zhàn)略部署。通過改制、上市成立了上市和存續(xù)執(zhí)行了精簡機構。在重組過程當中，所屬企業(yè)之前有252家企業(yè)，重組之后為196家企業(yè)減少了22.2%，企業(yè)中中層管理人員直屬由597名減少423人，減少了48.4%。為確保公司政策的統一性、優(yōu)化配置資源，在中國鋁業(yè)股份有限公司實施了集中統一管理的策略。既對人力資源、財務、供應、投資、研發(fā)等五大職能實施集中統一管理。重組改制工作的順利實施是中國鋁業(yè)于2001年12月成功的在境外上市，曾為“9.11”事件以后在海外上市的第一家中國公司和在美國上市的第一家亞洲公司，也為公司轉制和快速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　2、國內并購重組做大做強完善鋁產業(yè)鏈的階段。2004年4月，公司高管層審時度勢抓住有利時機，對國內電解鋁企業(yè)實施了并購重組，蘭州鋁業(yè)、焦作萬發(fā)、包頭鋁業(yè)等十家國內知名的電解鋁生產企業(yè)紛紛加盟中國鋁業(yè)。電解鋁的產能由03年的96萬噸增加到07年的356萬噸。與此同時，公司陸續(xù)對西南鋁業(yè)等七家鋁加工企業(yè)實施了兼并重組。鋁加工生產能力從02年的18萬噸增加到07年的79.8萬噸，公司鋁產業(yè)鏈進一步完善，經濟效益和社會影響力得到了大幅度的增強。
　　3、多金屬國際化并購重組，實施重大戰(zhàn)略轉型。這個階段主要是從07年開始，公司根據國家“走出去”的戰(zhàn)略，培育具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團的要求，緊緊把握國際礦業(yè)市場并購重組的機遇，提出并開始實施以單一的以鋁為主，以國內業(yè)務為主的公司，向國際化國際礦業(yè)公司重大的戰(zhàn)略轉型。在國內先后兼并了云南銅業(yè)有限公司、上海有色金屬公司、洛陽銅加工廠等國內知名的銅企業(yè)。成功的收購了撫順鈦業(yè)有限公司，重組了中國稀土開發(fā)公司和中國新金屬有限公司。通過整合公司所屬的沈陽鋁鎂設計研究院組建了中國工鋁有限公司，在國內外有色金屬冶煉總承包當中發(fā)揮了重要的作用。

　　在國外公司與澳大利亞簽署了奧路昆鋁合作項目，獲取鋁資源4.6億噸，建設年產210萬噸的氧化鋁廠。出資8.6億美元收購世界第九大加拿大秘魯工業(yè)公司100%股權，獲得資源量1200萬噸。今年2月1日公司聯合美國鋁業(yè)公司成功收購世界第三大礦業(yè)公司，力拓英國上市公司12%的股權，交易總價值約140.5億美金，這次交易是中國企業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外投資。也是全球交易金額最大的股票交易項目，在國內外產生巨大而深遠的影響。并購重組的順利實施使得公司資產規(guī)模、銷售收入效益迅速增加。產業(yè)鏈更加完善，推動了公司又好又快的發(fā)展，將公司推向了全球化的舞臺，標志著公司向國際化、多金屬、創(chuàng)業(yè)公司邁出了堅實的一步。

　　第三，并購重組中的人力資源整合。

　　在并購重組過程當中，由于并購企業(yè)發(fā)展的歷史、所有制制度、企業(yè)文化、管理模式等等各不相同，管理水平也參差不齊。給企業(yè)管理特別是人力資源整合帶來了新的挑戰(zhàn)和新的問題，公司管理層十分重視人力資源在并購重組當中所起到的重要作用。既整合在并購重組過程當中，同時公司也發(fā)揮了人力資源在戰(zhàn)略支撐和服務保障方面的作用。

　　首先是轉變了人力資源管理理念，緊密圍繞公司戰(zhàn)略開展工作。我們人事部和人力資源部常說，我們人力資源的業(yè)務一定要圍繞戰(zhàn)略服務，而不能讓戰(zhàn)略讓位于我們的業(yè)務。根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略來思考、并購、重組中的人力資源問題，前瞻性的、有針對性的開展工作，是實現有效整合的根本要求。在購并重組過程當中公司、人力資源部門在人力資源規(guī)劃組織架構設計、管理模式設計等方面緊密的圍繞公司戰(zhàn)略開展工作，在人力資源管理的理念和服務上強調了五個圍繞。也就是：人力資源工作必須圍繞工作的戰(zhàn)略、圍繞公司管理層的意圖、圍繞企業(yè)文化、圍繞直線經理的要求，以及圍繞員工的愿景開展工作。

　　我們在具體工作當中主要做到了：

　　1、并購重組人力先行。為了切實了解對并購企業(yè)管理人員的經營管理理念、發(fā)展思路、管理方法充分把握對并購企業(yè)人力資源，尤其是關鍵崗位的情況，幾年來人力資源部門主動的參與了每一項并購重組的前期工作。變過去消極被動的工作為積極主動的參與，負責收集整理有關人力資源管理方面的信息，為高層最終決策提出了自己的意見。

　　2、全程參與、專人負責。我們對每一項兼并重組的項目，人力資源部都派人全程參與。在這個過程當中，如有重大問題和牽扯人力資源管理方面的問題，就發(fā)揮專家和團隊的作用。

　　3、海外開發(fā)、前端思考。針對公司海外開發(fā)快速發(fā)展對人力資源管理提出新的要求，人力資源部與澳大利亞瑪納斯大學聯合開展了中鋁入澳人力資源課題的關門研究，獲得了澳大利亞政府給予我們的同比例的投入。為了滿足公司國際化的戰(zhàn)略需要，公司加大了國際化人才的儲備，在員工招聘上近兩年來公司面向社會公開招聘了四十余名具有法律、財務、商務語言、有色金屬專業(yè)背景的商業(yè)人才和管理人才，這些人員學歷高、外語好、專業(yè)技術扎實，他們在海外業(yè)務開拓當中發(fā)揮了重要的作用。特別是我們招進來的兩名員工來了以后就趕上了收購力拓的大型項目，這兩名員工來了以后確實起到了很大的作用得到了公司管理層的高度贊揚。

　　這幾年我們還舉辦了多期的英語培訓班，每年有兩百多人參加外語培訓。同時先后舉辦了五期企業(yè)業(yè)務骨干的英語脫產培訓班，共有260我人參加了培訓。同時還有對需要外語作為工具的一些崗位采取了一對一、一對二和一對四專業(yè)的外語培訓。此外，公司還挑選優(yōu)秀的專業(yè)人才到澳大利亞、美國、俄羅斯進行業(yè)務培訓和學歷教育。

　　在購并過程當中第二個方面是實現了六個轉變，創(chuàng)新了工作機制。在并購中人力資源工作實現了六個轉變，也就是從單純的選配企業(yè)經營管理者向全面提高企業(yè)經營管理者素質轉變，從單純的管人向人力資源開發(fā)轉變。從被動式的參與人力資源的調配和向主動圍繞公司戰(zhàn)略做好人力資源管理工作轉變。從具體的事務管理向制定人力資源規(guī)劃、政策引導轉變。從運用行政方式向運用市場機制轉變。另外，從面向公司內部向面向社會、面向國際轉變。

　　這里面比較突出的一個是在人才選拔機制上采用多種渠道廣納優(yōu)秀人才，從公司高管到一般員工都采用多渠道、廣泛吸納各類優(yōu)秀人才。除正常的組織選配以外，對公司戰(zhàn)略轉型需要的、奇缺管理和專業(yè)人才都采取面向海內外公開招聘的方式進行。公司有一名黨組成員總經理，還有一名執(zhí)行董事、副總裁、CFO，都是面向海內外招聘的。公司每年拿出一部分企業(yè)高管和一定數量的員工的職位面向社會和公司系統公開招聘。這幾年公司總部共組織招聘60余名職位，其中中鋁河南鋁有限公司和青島再生鋁加工公司整個經理班子都是面向全國招聘的，當時我們主要考慮公司是搞氧化鋁，是搞鋁冶煉的一個企業(yè)，要發(fā)展它的衍生產業(yè)高鋁加工我們缺少人才。面對我們要做的業(yè)務怎么辦呢？我們采取了從高管到一般員工全國招聘的方式都取得了比較好的成績，目前在企業(yè)管理當中發(fā)揮了較好的作用。

　　在創(chuàng)新機制上，我們還創(chuàng)建了地區(qū)企業(yè)協調委員會，為企業(yè)改革發(fā)展提供堅強有力的組織保障。主要是解決存續(xù)企業(yè)和上市部分之間的互相協調共同發(fā)展的問題。以核心文化為先導，實現人力資源整合，公司的企業(yè)文化是合金問題，它的內涵就是共融共生，融合以后會更精彩。文化管理是企業(yè)文化的最高境界，企業(yè)的文化管理最終要以人力資源管理的政策作為落腳點。因此，公司人力資源管理的理念是堅持以人為本，實行人力資源的本土化、市場化、國際化和系統化。

　　公司經營班子成員，作為中國鋁業(yè)公司也好，作為中國鋁業(yè)股份公司也好，他的成員來自五湖四海。既有組織任命的，也有面向全球招聘的。既有來自公司總部，也有來自下屬企業(yè)。既有來自地方政府，也有來自其他的中央企業(yè)。盡管原有的身份不同，但為了一個共同的使命，始終能夠高度團結精誠合作，充分體現了合金文化所有的強大的核心效應。中鋁公司已向地方政府和各個兄弟單位推薦了四名主要領導，他們在新的工作崗位上都為地方的單位做出了重要的貢獻。對于新近企業(yè)人力資源的整合，關鍵是對企業(yè)管理團隊的有效整合。公司總經理多次講到最了解企業(yè)的人就是企業(yè)自己的人，所以在這個過程當中，我們去整合每一個企業(yè)不是要把企業(yè)的人換成公司的人。而是要把企業(yè)的人換成和我們公司企業(yè)文化趨同的這種思想、這種價值觀。因此在公司寫文化的影響下，我們對并購新進入的企業(yè)，對它的經營管理層原則上不做調整，甚至委以重任。

　　比如說我們在焦作萬方購并過程當中，原有的董事長、總經理都沒動，董事長黨委書記沒有動。同時還讓他兼任總經理，就是董事長、總經理、黨委書記于一身，還是原有的人。但是在這個過程當中由于組織對它的信任，由于他接受到中鋁公司的企業(yè)文化。他能夠在工作當中自覺地把自己的企業(yè)融入到中鋁公司整個管理過程當中，公司定時舉辦新進入企業(yè)的主要負責人的培訓辦。肖總每一次都親自上第一堂課，除了講公司的發(fā)展，還用他自己把西南鋁業(yè)公司，一個地方公司、地方企業(yè)，為了發(fā)展代入到中國鋁業(yè)這種現身說法來提高新進入企業(yè)對中國鋁業(yè)公司企業(yè)文化的認同。

　　另外，他也要求我們每一個部室的負責同志，按照自己分管的工作，給我們新進入企業(yè)的同志講課。這些舉措極大的鼓舞了新進入企業(yè)的負責人，這種做法除了國內，在國外同樣是用企業(yè)文化來凝聚團隊，凝聚管理者的人心。在秘魯銅業(yè)公司收購以后，中鋁公司為了加速國際化的經營，希望把秘魯銅業(yè)的所有現在的團隊都留下，在商務談判過程當中，做商務談判的同志主要是跟這個團隊談薪酬和福利待遇。但是由于他們對中國不了解，由于他們對中國鋁業(yè)公司不了解，對中國鋁業(yè)企業(yè)文化不了解，使談判遲遲沒有進展。公司后來派人事部和我們的同事到秘魯，和秘魯銅業(yè)公司的CEO談合同的時候，希望他留在中鋁工作，希望他把團隊也都留下，他是加拿大人，他的團隊里面有加拿大人、美國人、秘魯人，都是目前全球頂尖的一些礦業(yè)老板?，F在由于礦業(yè)這塊他們的身價都非常高，在我們跟他談的過程當中，我們考慮再三，我們想你談多少錢他能接受呢？所以我們不談錢、不談待遇，我們從企業(yè)文化開始跟他談，談企業(yè)價值、談我們對人力資源的管理政策整整談了一下午。那天晚上我們要離開秘魯，談完了以后我們看他有所松動，回去以后跟我們去的副總講，估計這個事可能他會有考慮。我們到機場以后，談具體業(yè)務的商務人員給我們發(fā)短信他已經同意加盟中鋁公司，他認為中鋁公司留他不是權宜之計，而是什么呢？企業(yè)的文化要求他的人力資源管理政策是以人為本的，要求他的政策是本土化的。同時，他也理解要實現他自己的愿景必須和中國鋁業(yè)公司合作，這是第三。

　　人力資源整合的體系對接是人力資源整合的有力方面，04年以來公司啟動了人力資源體系的工作，開展了人力資源架構、工作分析、崗位評價、績效考核、薪酬設計、培訓開發(fā)等各個業(yè)務板塊的工作。初步建立起來一套符合現代企業(yè)制度，適合中國綠葉公司發(fā)展需要的人力資源管理體系。當時就提出三項制度改革，但我們在企業(yè)當中怎么進行三項制度改革呢？大家在討論的時候達成共識，就是以構建人力資源管理體系為主要抓手去建立好現代的人力資源管理體系。

　　在建設過程當中，對于夯實企業(yè)管理、統一管理方式、規(guī)劃工作要求、提升業(yè)務水平、鍛煉培養(yǎng)隊伍起到了十分重要的作用。做了這個事情以后，這是一個過程。每當我們購并重組一個鋁企業(yè)，我們對新進入的企業(yè)公司的人力資源部都按照構建人力資源管理體系的要求實現管理上的對接，換人我們要換思想，我們要換制度。所以說通過對新進入企業(yè)、對購并重組的企業(yè)執(zhí)行構建人力資源管理體系這項工作，統一了新進入企業(yè)的人力資源政策、崗位設置和薪酬標準。同時，為了保障體系對接的實施，公司對新進入企業(yè)和到企業(yè)一樣，實施了ERP信息管理系統的建設，實施以后員工的進出、工資的發(fā)放、績效考核、任務預算等等都可以通過ERP系統實施，即時的監(jiān)控。同時結合“404”項目的審計要求，對企業(yè)人力資源業(yè)務流程當中的關鍵點，通過審計與控制確保企業(yè)按照總部的要求規(guī)范管理。體系對接不僅僅是公司對并購重組企業(yè)在人力資源管理方面的要求，更重要的是通過對接，輸出了公司的管理理念，形成了統一的思想，提升了管理水平，鍛煉了隊伍，新老企業(yè)之間能夠達成共識。

　　重視加強新進入企業(yè)各類人員的培訓，主要是為了新進入企業(yè)盡快融入到公司，公司非常重視新進入企業(yè)的培訓工作。主要是多次舉辦新進入企業(yè)各個層級人員的培訓班。另外，人力資源部利用和企業(yè)的對接、考核、調研等機會給企業(yè)員工培訓。這幾年公司先后對23家新進入企業(yè)進行了56場3500人次的培訓。

　　加強學習不斷提高人力資源管理人員的專業(yè)化水平和職業(yè)化素養(yǎng)，為了幫助人力資源管理人員樹立正確的思想觀念，提高工作能力和服務水平，人力資源部提出人力資源和人事管理系統的同志，要實現提高系統能力，也就是學習能力、研究能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、培訓能力、專業(yè)能力、解決問題的能力，特別是解決復雜問題的能力。在這個方面，公司人力資源部主要開展了四個方面的工作：

　　1、組織學習，學習政治理論、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源專業(yè)、企業(yè)文化等方面的培訓。鼓勵參加職業(yè)資格考試，目前公司取得高級人力資源管理師資格的有88名。

　　2、鼓勵員工積極參與對外交流，類似我們這種大家共同切磋的機會，我們盡可能提供條件讓我們的員工、讓我們人力資源管理部門的同事去參與和交流，通過交流豐富專業(yè)知識提高解決問題的能力。

　　3、把學習理論知識與解決實際問題相結合，組織人力資源部門申報研究課題，撰寫成果報告。

　　4、認真貫徹公司提出的嚴、細、實、新、恒、實的理念。

　　加強黨建和思想政治工作，為企業(yè)整合保駕護航。作為一個國企，如何處理好購并和重組工作呢？公司總經理肖總多次強調，企業(yè)黨組織和思想政治工作是國有企業(yè)提高核心競爭力的重要因素。他的認識非常強，他不是說企業(yè)黨建工作可有可無，而是核心競爭力的重要體現。黨建工作、思想政治工作對于并購重組企業(yè)意義同樣重大，大部分并購企業(yè)當中都是一次利益調整的過程。這會給利益各方主體帶來一定的沖擊，對不同群體有著巨大的影響。要做好這些工作，公司就要求新進入企業(yè)加強黨建和思想政治工作。作為人事和人力資源部門，要認真的按照黨組的要求落實工作，健全新建企業(yè)的各級黨組織，確保并購工作的順利完成、確保企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。

　　充分發(fā)揮專家團隊作用學習借鑒先進經驗，在實施重組購并過程當中，人力資源部在充分發(fā)揮自身作用的同時，積極開展與埃森哲、華夏基石、和益、IBM等國內外知名咨詢機構合作學習借鑒先進經驗，公司建立了一套既符合國際企業(yè)通行的做法，又具有中鋁特色的人力資源管理體系。在企業(yè)并購重組過程中，公司人力資源部門和咨詢機構一起幫助新進入企業(yè)構建與公司相適應的人力資源管理政策。比如說我們和專家團隊的合作是自始至終的過程。

　　并購重組是中國鋁業(yè)組建成立的基礎，是公司成功上市的依托，是公司發(fā)展壯大的助推器，更是公司實現重大戰(zhàn)略轉型的審慎決策。在并購重組過程中理念的轉換、文化的融合、體系的建立、制度的創(chuàng)新、素質的提高是人力資源管理的核心。以企業(yè)文化為精髓的人力資源整合是中國鋁業(yè)公司并購重組取得巨大成功的內在要求，是公司發(fā)展壯大的基本條件，是公司走出國門波及全球的有力措施，是公司創(chuàng)建一流企業(yè)打造百年老店構建和諧中鋁的重要保障。

　　我今天代表我們的團隊和大家交流那么多，在此我也特別感謝我的團隊，是他們在工作當中支持幫助，我們在一起共同為實現公司提出的“國際化、多金屬、礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略轉型提供人力資源保障的重要基礎。同時我也感謝在座的各位領導、各位專家、各位同仁，希望你們?yōu)槲覀兊墓ぷ魈岢龈嗟闹刚?/div>

（新浪財經）