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　　兗礦集團電鋁公司緊緊圍繞轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、增盈減虧、高效發(fā)展，以強化內(nèi)部管理積極應對經(jīng)濟形勢的變化，發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢不斷提高增盈能力，力保全面完成2012年各項目標任務。
　　為提高母子公司規(guī)范運行效果，該公司逐步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。注銷鋁用陽極公司，規(guī)避稅收風險，實現(xiàn)合理避稅增效。電解鋁廠直接銷售鋁錠和采購氧化鋁，減少銷售和采購環(huán)節(jié)，形成真正自主發(fā)展，自負盈虧企業(yè)管理機制。國際貿(mào)易公司完全獨立市場化運作，實現(xiàn)貿(mào)易增收創(chuàng)效。規(guī)范供暖、供電、鋁液等關(guān)聯(lián)交易行為。調(diào)整炭素制品公司生產(chǎn)經(jīng)營方式，實行承包經(jīng)營，電鋁公司下放用人、采購和銷售等方面權(quán)利，通過多元化經(jīng)營，促其早日實現(xiàn)扭虧增盈。
　　該公司改革內(nèi)部考核分配模式，逐級量化傳遞增盈減虧壓力。堅持“效益決定工資”和“一廠一策”的分配原則，建立內(nèi)部精細化管理、市場化運營的考核分配模式。對電解鋁廠和濟三、南屯電力公司，建立以利潤為主、成本節(jié)獎超罰的考核分配機制；對輕合金公司建立以銷量為主、訂單式生產(chǎn)的考核分配機制；對炭素制品公司突出考核利潤，實行集體承包經(jīng)營；對國貿(mào)公司突出考核營業(yè)收入和利潤，實行授權(quán)經(jīng)營。同時，按各單位定員人數(shù)的85％－90％鎖定掛鉤工資基數(shù)，實行“增人不增資、減人不減資”的分配政策。
　　中層管理是高層實現(xiàn)控制的紐帶，電鋁公司根據(jù)自身機關(guān)管理特點，研究制定并推行機關(guān)職務工資制，參照經(jīng)營管理者年薪制確定機關(guān)管理人員職務工資基數(shù)和結(jié)構(gòu)，將管理人員職務工資與公司總體經(jīng)營指標完成情況、基層單位評議意見緊密掛鉤，定期考核，嚴格兌現(xiàn)，促進機關(guān)部室職能由“管理型”向“服務型、指導型、監(jiān)督型”轉(zhuǎn)變。他們率先從公司機關(guān)做起，建立基層單位對機關(guān)部室定期評議制度。有計劃推進干部輪崗交流，進一步增強干部隊伍活力。
　　該公司充分發(fā)揮黨群組織作用，不斷創(chuàng)新完善管理機制，適應公司一體化運行和黨建創(chuàng)新要求。進一步構(gòu)建組織、思想、黨風廉政、企業(yè)文化、和諧電鋁等五大黨建工作體系，實現(xiàn)思想觀念、工作模式、工作作風三個轉(zhuǎn)變，促進黨組織的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。圍繞“全員關(guān)注企業(yè)市場競爭力”和“迎接十八大”活動，扎實開展形式多樣的形勢任務教育，為干部職工立足崗位、再建新功提供強有力組織保障和智力支持。努力打造安全平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境、風清氣正的干事環(huán)境、共建共享的和諧環(huán)境，為完成公司全年目標匯聚強大工作合力。