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白銀有色三冶煉廠流程再造助推革命性突破

2013年05月20日 14:33 13102次瀏覽 來源:   分類: 鉛鋅資訊

  4月21日上午9時36分,白銀有色熔煉車間廠房內,隨著第一批爐料的加入,檢修一新的密閉鼓風爐又歡快地運轉起來,開始了新周期的生產;積極響應廠里變革號召,從精餾、動力等車間優(yōu)化轉崗來的近20名員工進入自己的新崗位——鼓風爐前床崗位開始工作;經過流程再造、崗位整合的熔煉車間,開始在新的管理模式下運行。
  熔煉車間以年度檢修為契機,優(yōu)化人力資源,實施流程再造,挖掘員工潛能,調動員工生產積極性,提高勞動生產率,只是三冶煉廠開始實施變革的一個縮影。
  今年以來,三冶煉廠認真貫徹落實集團公司“兩會”精神,認真思考效率不高、成本壓力增大、效益不可持續(xù)等制約企業(yè)發(fā)展的問題。通過對《拯救九州工廠》成功案例和經驗的學習,尤其是集團公司黨委書記、董事長李沛興,總經理廖明在一季度經濟活動分析暨黨風廉政建設會上,要求各單位認清嚴峻形勢,積極行動起來,轉變作風,振奮精神,勇于擔當,實現(xiàn)革命性突破,推動轉型跨越發(fā)展的重要講話,更是為三冶煉廠的變革指明了方向。借助年度檢修的機會,三冶煉廠積極實施流程再造,一場觸動固有管理模式、觸動員工心靈的變革開始在全廠范圍內有序、穩(wěn)步推進變革……

  抓住重點推進流程再造
  作為一個已有46年歷史的老冶煉企業(yè),怎樣再造管理流程、如何優(yōu)化人力資源、怎樣降低成本費用、怎么改進工藝技術……最終實現(xiàn)革命性突破,推動跨越發(fā)展,是三冶煉廠在這次變革中思考最多的問題。而通過變革,既要實施流程再造,實現(xiàn)管理水平的提升、人力資源的優(yōu)化、生產成本的降低,又要保證員工隊伍的穩(wěn)定和全年目標的實現(xiàn),更是難上加難。為此,廠里在充分研討、論證的基礎上,要求每名干部要做觀念的轉變者和推動者,徹底完成員工觀念的轉變;要認真執(zhí)行“一線工作法”,領導在一線指揮、情況在一線了解、矛盾在一線處理、工作在一線推進、能力在一線提升。同時,確定了抓主抓重,首先從制約生產、效益的主要車間實施流程再造,變革管理方式,逐步在全廠推行變革的方案。借助這一方案的推行,在全廠公開競聘優(yōu)秀員工充實到鼓風爐崗位,通過對員工的優(yōu)中選優(yōu),力爭將鼓風爐和前床崗位打造成全廠的核心崗位。
  熔煉、燒結這兩個三冶煉廠粗煉系統(tǒng)工作條件艱苦、勞動強度最大、生產正常與否直接影響全廠效益的車間,被推向了變革的前沿。
  熔煉車間和燒結車間,一直是三冶煉廠生產的“龍頭”車間。受制于火法冶煉,這兩個車間作業(yè)環(huán)境較差、勞動強度大。2007年,在集團公司的大力支持下,三冶煉廠實施了ISP工藝技術改造,熔煉車間、燒結車間的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化,員工作業(yè)環(huán)境、勞動強度得到了極大改善,但還是有部分員工不愿在這里工作。面對嚴峻的市場形勢和集團“三步走”戰(zhàn)略的實施,脫離市場維持簡單生產已到絕路,慣性思維經驗管理行走不通。變革,是唯一出路。可是,如何變革?變革的主要內容是什么?變革怎樣進行?所有這些,沒有現(xiàn)成經驗可借鑒,沒有具體規(guī)定可執(zhí)行。有的,只是廠里下達的一個指導性意見。三冶煉廠廠長殷勤生這樣解釋為什么廠里不下具體變革規(guī)定:“最熟悉一線情況的是車間,最能挖掘一線員工潛力的是車間,變革最有發(fā)言權的也是車間。只有通過各種手段充分挖掘人和管理的潛能,變革才能付諸實施,問題才能迎刃而解。”
  不變革死路一條。熔煉車間和燒結車間迎難而上,在廠黨政的大力支持下,結合年度檢修工作,開始在車間實施以流程再造為重點的變革。
  熔煉車間主任何華元說,集團公司“兩會”、干部大會和我們廠的變革創(chuàng)新研討會召開后,熔煉車間深刻認識到企業(yè)變革發(fā)展的迫切性。在三月份年度大修開展的同時,車間仔細研究分析員工能力現(xiàn)狀,結合廠里的變革思路,認真研究確定了車間的變革方案及推進辦法。制定了兩區(qū)四班扁平化向大橫班扁平化的過渡方案,抓住大修烤爐的時機,全力推進變革,撤銷工段設置,調度減少一半,整合班組,工段管理人員減少50%,班長崗位從35個減少到22個,削減37%。崗位員工通過打造鼓風爐前床核心崗位,動員選拔優(yōu)秀員工掌握核心操作技能,把能力不濟的員工從核心崗位上優(yōu)化出來,逐層擇優(yōu)上崗,淘汰減員6人,清退19名輪換工,總體減員6.7%。車間技術人員全部進一線崗位。通過第一步變革,熔煉車間做到了充實
  一線打造核心技術崗位,做到了整合機構再造管理流程,做到了細化責任提高管理效率。
  作為另一個實施變革的車間,燒結車間主任張忠軍告訴記者,燒結車間工藝設備點多、面廣、戰(zhàn)線長,在生產流程上巡視一遍沒有兩個小時是下不來的,工作的難點在保證作業(yè)的連續(xù)性和穩(wěn)定性上。針對這一實際特點,這次變革,車間一是將原來四個生產工段整合成立了帶料作業(yè)區(qū)和成塊作業(yè)區(qū),共設8個橫班;把原來各工段管轄的維修人員整合集中管理,為全廠實行大維修創(chuàng)造條件。二是撤銷原崗位及人員配置,根據(jù)工序進行崗位整合。新的崗位人員聘用,堅持員工自愿選擇和班組擇優(yōu)選拔相結合的原則,員工按照新的崗位職能職責,結合自己的能力,申請報名競聘崗位。被錄用者將與班組簽定《燒結車間崗位責任協(xié)議書》。三是打破原崗位薪點設計,注重向員工個人實際工作量轉化,把崗位薪酬分值分解為班組員工基本分值和考核分值兩部分。四是注重員工技術作用的發(fā)揮,根據(jù)生產需要對一些重點設備、關鍵崗位、難點區(qū)域,設置等級技能崗位,把一些經驗豐富、掌握關鍵技術的“能工巧匠”選拔上來,賦予職責,實行一崗多職;7名工程技術人員進班組,跟班作業(yè)。通過這次變革,車間管理機構大幅度壓縮,撤消了原工段管理運行模式,班組數(shù)減少了10個,班組長管理人員減少了15人,分別比原來減了42%、43%,從崗位上置換出勞動力12人。
  從精餾車間轉崗到熔煉鼓風爐崗位的文亞雄告訴記者,在鼓風爐崗位工作,不但工作氛圍好,自己有了發(fā)揮特長的空間,而且自己的價值得到了體現(xiàn)。熔煉車間書記王金生說,這一次變革開了個好頭,通過變革提高了管理效率,管理的嚴肅性增強了。同時員工職業(yè)晉升發(fā)展道路更加通暢。車間用人選人更加靈活多樣,不拘一格。熔煉車間將抓住變革帶來的良好工作氛圍,在精
  細化管理、員工能力提升等方面加大力度,為變革的持續(xù)深入推進和工作效率的提升打好基礎。
  風乍起,吹皺一池春水。熔煉車間、燒結車間在全廠率先實施以流程再造為重點的變革,不但進一步提升了管理水平、理順了流程、改進了技術、調動了員工的積極性、提高了勞動生產率,而且為三冶煉廠全面推進變革開了個好頭,起到了帶動示范作用。

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責任編輯:安子

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