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　　從2013年11月份以來，西南鋁壓延廠某重點產(chǎn)品成品率比上半年提高了2個百分點，準時交貨率比以往提高了25%……
　　在市場化改革浪潮的沖擊下，西南鋁壓延廠轉變觀念，創(chuàng)新思路，針對長期制約工廠質量提升和交貨期難以保障的難點問題，借助品種項目負責制這一全新的平臺和載體，打破了傳統(tǒng)模式下生產(chǎn)、技術、設備等系統(tǒng)各自為政、管理脫節(jié)的局面，有效提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率，探索出一條國有企業(yè)市場化轉型的新路子。
　　找準結合點 凝聚新合力
　　“壓延廠是一個老廠，干部職工的很多思維習慣和行為方式也已經(jīng)形成了固化的模式，雖然各個系統(tǒng)和職能部門都有自己的崗位職責，但是突出的問題就在于各管各，溝通協(xié)調不夠，產(chǎn)量、質量、交貨期不受控，出了問題也沒法追蹤。”西南鋁壓延廠副廠長李偉說。
　　某合金產(chǎn)品屬于軍工重點產(chǎn)品，在一次生產(chǎn)過程中由于退火制度工藝未敲定，導致該合金產(chǎn)品停滯在退火工序前長達50天無人過問，而這僅僅是西南鋁壓延廠各系統(tǒng)溝通協(xié)調不暢影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品交貨期的一個縮影。事實上，傳統(tǒng)管理模式造成的生產(chǎn)效率不高、生產(chǎn)成本增加、交貨期不及時、產(chǎn)品質量不受控等諸多問題，不僅制約了西南鋁壓延廠自身發(fā)展，也給廣大客戶帶來了不利影響，使客戶對與西南鋁壓延廠合作的信心大打折扣。
　　“之前我?guī)缀趺刻於寄芙拥娇蛻舻碾娫?，有催交貨期的，有投訴產(chǎn)品質量問題的。我們的問題到底出在哪兒，我認為并不是生產(chǎn)和技術系統(tǒng)職責不清，而在于他們之間缺少一個共同的結合點，這個結合點就是每一個客戶的每一份訂單。”西南鋁壓延廠廠長楊璐感嘆。
　　如何扭轉這一不利局面，真正將各系統(tǒng)人員的作用充分發(fā)揮出來，并形成合力，西南鋁壓延廠抓住客戶、訂單這一結合點，針對工廠產(chǎn)品品種多、批量小、合金化程度高的特點，將產(chǎn)品按品種劃分并形成項目團隊，每個項目團隊由生產(chǎn)計劃人員和工藝技術人員組成。每份訂單從產(chǎn)品訂貨、原料進入到正式生產(chǎn)和最后的產(chǎn)品入庫以及市場服務，全過程均由對應的項目管理團隊跟蹤負責。
　　再造新試點 建設新引擎
　　為進一步探索快速、高效的生產(chǎn)管理模式，西南鋁壓延廠將厚板制造部作為試點，率先在此推行品種項目負責制。
　　厚板制造部設立了預拉伸板和熱軋板兩個品種項目管理組，將原厚板制造部的計劃和技術人員進行整合。預拉伸板是厚板制造部生產(chǎn)的主要產(chǎn)品之一，按照以前計劃和技術的職能分配，產(chǎn)品只有到了包裝質檢前，才能知道產(chǎn)品是否合格。項目組成立之后，因為職能的整合，預拉伸板從合同下單到最后包裝出廠，所有流程全部納入項目組的職責范圍，各工序都處于可控狀態(tài)。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不管哪個工序出現(xiàn)問題，都能及時得到處理解決。
　　“現(xiàn)在我們可以根據(jù)生產(chǎn)情況隨時進行分析，調節(jié)計劃，決定這批產(chǎn)品是直接報廢還是改投。比如對同樣的厚度，同樣的合金就可以采取寬改窄的方式來投入下一工序的生產(chǎn)，這樣不僅提高了生產(chǎn)效率，還降低了生產(chǎn)成本，避免了不必要的成本投入。”西南鋁壓延廠厚板制造部主任、厚板項目組組長馮杰說。
　　經(jīng)過一個月的試運行，厚板項目組人員初步做到了計劃、技術統(tǒng)籌安排，改變了過去各自為政、目標不明確的現(xiàn)象，加快了生產(chǎn)過程中待處理、呆滯產(chǎn)品以及物料的流轉速度，加強了計劃排產(chǎn)和技術管理之間的溝通協(xié)調，生產(chǎn)組織更加科學合理，設備運行更為穩(wěn)定可靠，產(chǎn)量和質量均得到了提高。2013年，厚板制造部實現(xiàn)了產(chǎn)量、質量的“雙豐收”。

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