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        作為2014年中國(guó)鋁業(yè)公司第一個(gè)實(shí)施全面彈性生產(chǎn)的子公司，遵義鋁業(yè)股份有限公司1500名員工無(wú)疑經(jīng)受了巨大的心理煎熬。在地方政府、公司總部和企業(yè)各方的共同努力下，6月4日，一場(chǎng)儉樸而熱烈的通電儀式在公司200kA系列主控室舉行，這標(biāo)志著遵義鋁業(yè)在全面停產(chǎn)兩個(gè)多月后重新恢復(fù)生產(chǎn)。8月31日，208臺(tái)正常槽全部轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)運(yùn)行,200kA系列開(kāi)槽復(fù)產(chǎn)工作全面完成。
　　從復(fù)產(chǎn)準(zhǔn)備至今，半年的時(shí)間過(guò)去了。實(shí)行過(guò)渡生產(chǎn)對(duì)于遵義鋁業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然只是權(quán)宜之計(jì)，暫時(shí)無(wú)法從根本上解決問(wèn)題，但卻是該公司實(shí)現(xiàn)自我救贖的黃金時(shí)期。該公司總經(jīng)理周利洪多次強(qiáng)調(diào)：“遵義鋁業(yè)的復(fù)產(chǎn)絕不是簡(jiǎn)單的復(fù)產(chǎn)，必須經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的變革，最終才能涅盤(pán)重生。”
　　無(wú)法勝任工作  200名員工飯碗難保
　　作為誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的國(guó)有企業(yè)，受政策、環(huán)境等因素影響，遵義鋁業(yè)職工隊(duì)伍文化程度偏低，崗位技能良莠不齊，再加上部分員工平時(shí)疏于學(xué)習(xí)、不求進(jìn)取，工作能力不強(qiáng)，甚至難以勝任崗位。在以前舊的管理模式下，還能勉強(qiáng)混得過(guò)去，每月能如數(shù)領(lǐng)取應(yīng)得工資。但隨著200kA系列重組過(guò)渡生產(chǎn)的啟動(dòng)，根據(jù)周利洪提出的 “遵義鋁業(yè)的復(fù)產(chǎn)必須伴隨改革，必須全面市場(chǎng)化”的要求，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心嚴(yán)格按照先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的用工標(biāo)準(zhǔn)，從班組長(zhǎng)、工區(qū)長(zhǎng)到一線操作工，提前明確工作職責(zé)、范圍，實(shí)行雙向選擇、自愿報(bào)名、競(jìng)爭(zhēng)上崗。不報(bào)名參與競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)落選或上崗后不能勝任工作的均視為主動(dòng)放棄崗位，不再組織調(diào)配、安排。
　　據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，目前有近200名員工因工作能力等方面的原因，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)正常上崗，工作崗位不保，面臨“丟掉”飯碗的風(fēng)險(xiǎn)。
　　取消車間層級(jí) 實(shí)行扁平化管理
　　從今年6月中旬起，該公司對(duì)標(biāo)民營(yíng)企業(yè)的人均實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地編制機(jī)構(gòu)合并、人員優(yōu)化的改革方案，將原來(lái)生產(chǎn)系統(tǒng)的3個(gè)分廠、1個(gè)職能部室和1個(gè)中心，以及下轄的8個(gè)科室、12個(gè)車間合并組建生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，取消車間層級(jí)，設(shè)立生產(chǎn)工段，組織架構(gòu)扁平化。中層管理人員由10名減少至8名，基層管理人員由29名減少至15名，班長(zhǎng)、工區(qū)長(zhǎng)由50余人減少到30人，操作工人也同比大幅減少。
　　在電解生產(chǎn)一工段生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，偌大的廠房?jī)?nèi)，原來(lái)人頭攢動(dòng)、人聲鼎沸的場(chǎng)景沒(méi)有了，取而代之的是20余名操爐工和零零星星的天車工、檢測(cè)工在各自的崗位上緊張地忙碌著……但生產(chǎn)運(yùn)行、操作質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理并沒(méi)有因此退步，反而比之前有了明顯改善，這充分表明扁平化管理更有利于生產(chǎn)運(yùn)行管控。
　　核心指標(biāo)量化 工作干勁大增
　　以前，陽(yáng)極組裝車間是電解廠最難啃的一塊硬骨頭—紀(jì)律渙散、人浮于事、消耗指標(biāo)居高不下、事故多發(fā)……通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化改革，該工段將組裝合格率、鐵耗、電耗、水耗等核心指標(biāo)全部量化分解，按照事先公認(rèn)的打分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有工作實(shí)現(xiàn)量化打分，全班每名員工的得分情況公布在班組公開(kāi)欄里，一目了然。到了月底，個(gè)人得分即轉(zhuǎn)換為工資收入，得分高者收入高，反之亦然。“員工已經(jīng)接受和認(rèn)可了這種考核模式，而且工作透明化，按勞取酬，大家工作積極性比以前更高了。”在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)班班長(zhǎng)胡安平說(shuō)道。
　　在公司人力資源部，筆者了解到，之前在個(gè)別員工中盛行的“等靠要、懶散麻”現(xiàn)象逐漸沒(méi)有了市場(chǎng)。員工在工作中，不再像以前僅僅是機(jī)械地完成工作任務(wù)，而是積極主動(dòng)思考影響工作質(zhì)量的因素，并自覺(jué)用行動(dòng)彌補(bǔ)失誤、改進(jìn)過(guò)程、完善結(jié)果。
　　精干高效的機(jī)構(gòu)設(shè)置、多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)了該公司全體人員的工作熱情，自覺(jué)參與到規(guī)范基礎(chǔ)管理、創(chuàng)新工作方式、全力降本增效的行動(dòng)中來(lái)，積極營(yíng)造涅盤(pán)重生的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，齊心協(xié)力推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)本質(zhì)脫困。