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　　4月份以來，中國鋁業(yè)山西分公司熱電分廠干部員工積極參與創(chuàng)建模范單位創(chuàng)建，實現(xiàn)了從點到面，由表及里的轉(zhuǎn)變，通過細化創(chuàng)建模式、完善問題發(fā)現(xiàn)與解決機制、小指標競賽專項工作的深入開展，生產(chǎn)效益節(jié)節(jié)攀升。截至11月底，熱電分廠累計產(chǎn)汽603萬噸，滿足了氧化鋁供汽需求；共完成發(fā)電量6.56億度，提前兩個月實現(xiàn)了年初下達的5.96億度的年度發(fā)電任務(wù)；汽電累計考核成本雙雙完成預(yù)算目標。
　　“3＋X”的精益之旅
　　“精益”和“節(jié)能”運營是創(chuàng)建模范單位的核心理念，如何做好各工序的能效提升，實現(xiàn)經(jīng)濟生產(chǎn)是對模范單位的重要考量。模范單位創(chuàng)建過程中，熱電分廠以現(xiàn)場管理提升為切入點，確立了“3+x”的創(chuàng)建模式，即做好現(xiàn)場管理、裝備維護管理和安全管理這三項重點工作，同時扎實推進能源效率管理，著力實現(xiàn)生產(chǎn)的高效運行。
　　汽耗率是反映機組經(jīng)濟性運行的關(guān)鍵指標。汽輪機組運行越穩(wěn)定，發(fā)電過程中產(chǎn)生的蒸汽消耗就越少，汽耗率就會越低。怎樣規(guī)范人員操作，最大限度保障機組穩(wěn)定運行就成為了降低汽耗率的重點所在。
　　“每次都要對幾十個部位進行點檢，缺項落項有的時候自己也沒注意到，等到下次再去現(xiàn)場，問題往往會更難處理。”汽機車間運行員工李奎仔細對照點檢作業(yè)卡看板，從汽輪機前箱部位開始，反復(fù)確認著汽輪機前箱上下部各處無泄漏點、油壓表指針指示在綠色正常區(qū)域后，他在點檢部位相對應(yīng)的狀態(tài)欄里劃上了對勾。操作規(guī)程刪繁就簡，細化完善，進一步的“壓縮”提煉，使汽輪機組汽耗率三季度比二季度降低了0.22千克/千瓦時，產(chǎn)生經(jīng)濟效益170余萬元。
　　而在經(jīng)常和爐灰打交道的管道車間，一場轟轟烈烈的80天脫硫系統(tǒng)達標整治行動更是將環(huán)境整治難點逐個攻破，全體機關(guān)干部分片包干，徹底清理鍋爐脫硫塔頂積灰，逐一檢查消缺各壓縮空氣管道、氣動閥門和快接插頭，員工放棄雙休日休息時間義務(wù)除銹刷漆，加強目視化整治，設(shè)備消缺從根本上改善了現(xiàn)場面貌，清晰可見的巡點檢路線示意圖、安全標示、文明標語使現(xiàn)場更加規(guī)范美觀。
　　與此同時，燃料車間“提升煤質(zhì)煤量”能效項目、鍋爐車間確定的“降低制粉系統(tǒng)電耗”的能效項目都產(chǎn)生了可觀的經(jīng)濟效益，環(huán)保設(shè)施運行也更加平穩(wěn)，煙氣氧量由治理前的10%降到了7.5%，系統(tǒng)排煙損失降低，運行經(jīng)濟性顯著提高。
　　“營養(yǎng)套餐”提效率
　　第一時間掌握缺陷信息，第一時間組織備件材料，第一時間趕赴現(xiàn)場，快速的檢修響應(yīng)速度是模范單位創(chuàng)建以來熱電分廠的另一變化，而這些都歸功于“自主維護”管理模塊的指導(dǎo)。熱電分廠裝備系統(tǒng)通過“網(wǎng)上鄰居”建立生產(chǎn)缺陷信息管理系統(tǒng)，完善了問題發(fā)現(xiàn)與解決機制，使設(shè)備管理效率大幅提升。
　　“設(shè)備缺陷從分析匯總到開始正式檢修作業(yè)，這中間就消耗了近1個小時。”談起以前日常缺陷處理程序時，檢修車間主任韓俊昌有些無奈，雖然也知道檢修流程具有改善空間，但卻無從下手。
　　而創(chuàng)建模范單位就是讓全體干部員工將CBS模塊內(nèi)化于心，使模范單位創(chuàng)建工作變成自覺行動。熱電分廠提出“早”“重”“明”三項要求，即培訓(xùn)要盡“早”，“重”要領(lǐng)導(dǎo)要帶頭學(xué)習(xí)專業(yè)模塊并親自講課，要“明”確創(chuàng)建目標和進程，分層次分階段進行培訓(xùn)，精心烹制了《模范單位創(chuàng)建》、《CBS功能模塊應(yīng)用》、《目視化管理》等“知識營養(yǎng)套餐”，為員工補充模范單位創(chuàng)建知識。
　　9月份的一天，檢修車間調(diào)度組在把車間當天缺陷工作完成情況反饋到網(wǎng)上時，發(fā)現(xiàn)鍋爐車間的缺陷信息中，7號鍋爐3號一次風(fēng)管有泄漏點，需及時處理。車間主動與相關(guān)負責人取得聯(lián)系，并第一時間組織人員到現(xiàn)場進行勘查檢修，高效的反應(yīng)速度確保了生產(chǎn)的穩(wěn)定運行。
　　模范單位創(chuàng)建以來，裝備系統(tǒng)利用分廠網(wǎng)絡(luò)信息平臺，及時發(fā)布設(shè)備缺陷、檢修詳單，讓車間與職能科室實現(xiàn)設(shè)備信息共享，在便于生產(chǎn)車間及時了解缺陷處理情況的同時，檢修車間也能第一時間掌握檢修詳單，在對設(shè)備缺陷的下發(fā)、處理、跟蹤及記錄的全過程管控中，整個缺陷管理過程更加公開、透明和高效。
　　從“要我干”到“我要干”
　　“4月份以來，我們利用CBS模塊方法工具，全員行動起來，著力破解重點設(shè)備、生產(chǎn)指標及現(xiàn)場環(huán)境等影響模范單位創(chuàng)建進程的“攔路虎”，逐漸形成了生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)向好的態(tài)勢。”熱電分廠廠長藺迎征說道。
　　模范單位創(chuàng)建工作是全員、全過程的工作，要由廣大干部員工來實施和推動。員工的思想能否統(tǒng)一，積極性能否調(diào)動起來，直接關(guān)系到創(chuàng)建工作的持續(xù)推進。熱電分廠從加強班組建設(shè)入手，創(chuàng)新績效對話機制，實現(xiàn)了員工從“要我干”到“我要干”的積極轉(zhuǎn)變，促進了關(guān)鍵業(yè)績指標不斷提升。
　　鍋爐車間積極行動，在原有班組績效管理制度的基礎(chǔ)上，對鍋爐關(guān)鍵業(yè)績績效指標進行梳理、完善，及時調(diào)整指標競賽項目，確立了以主汽溫度合格率、主汽壓力合格率、產(chǎn)汽量和產(chǎn)汽電耗為主要指標的競賽活動，并將指標細化分解到班組和個人，在班與班之間、爐與爐之間展開“小指標競賽”。
　　“現(xiàn)在，每名員工一下班，就能對自己當班完成指標情況、當月能拿多少績效獎金了解的一清二楚。”利用班前班后會和班組業(yè)績看板，車間每天對員工當班期間的關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況進行分析、總結(jié)、展評和排隊，及時反映員工的工作業(yè)績。同時，根據(jù)業(yè)績完成情況，車間及時與員工進行溝通對話，對指標完成好的員工進行肯定和鼓勵，對存在不足的員工積極幫助引導(dǎo)。
　　日常管理加強了，員工工作主動了，關(guān)鍵業(yè)績指標也不斷得到提升。1至11月份，鍋爐產(chǎn)汽電耗平均達到10.69千瓦時/噸汽，同比降低8.3%，節(jié)約用電近525萬度；鍋爐非計劃停爐較去年同比降低21次；二期5臺次鍋爐運行周期達120天以上，創(chuàng)歷史新高。