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　　進入2017年，在株洲冶煉集團股份有限公司職工的朋友圈，“瘦身健體”“轉型升級”“三項制度改革”等成為流行詞匯，不時有一些關于改革、減人增效的事兒在“朋友圈”傳播。近期，兩件事特別引人關注，一是在株冶鋅浸出廠，新設立了一個直屬的焊工班——“焊工事業(yè)部”。8名焊工承攬下這個廠原來18名焊工的工作，減下來的人被“派”到了冶煉等其他崗位。二是近日株冶公司機關召開了職工代表會，在經歷了一番碰撞式的辯論后，投票通過了《公司機關職能部室內部退養(yǎng)管理辦法（試行）》《公司機關職能部室職工待崗管理辦法（試行）》，株冶機關人員精簡進入了實施階段。
　　這兩件事，一個發(fā)生在生產廠，一個發(fā)生在機關；一個與一線員工相關，一個與管理人員相關。其實，它們都關聯(lián)著一個主題，這就是“瘦身健體”、減員增效。改革給株冶帶來了影響深遠的變化。
　　機構精簡了
　　效率上來了
　　經濟處在結構調整期，株冶如何如何轉型升級？公司上上下下備感壓力，而中國五礦集團公司提出的“瘦身健體”思路，給躊躇中的株冶指明了方向。今年年初，株冶提出了在“搞好當前生產經營、加快轉移轉型”的“兩促進”方針下，全面推進三項制度改革，創(chuàng)新體制和機制，實施各項減人、降本增效措施。
　　年初，按照“理順職能，精干高效”的原則，株冶對機關部室進行了精簡整合，將職能部室16個精簡為10個，減少了37.5%，公司二級機構從31個精簡到24個，減少了22.6%。
　　在機構瘦身中，株冶結合轉移轉型規(guī)劃，在科技開發(fā)公司進行試點，將科技開發(fā)公司的技術貿易、環(huán)保產業(yè)、科研和合金四個板塊業(yè)務和人員重新優(yōu)化組合，將水處理廠并入到科開公司環(huán)保產業(yè)板塊，同時將新材料事業(yè)部和蓄電池事業(yè)部歸口科技開發(fā)公司管理，整合技術力量，為做大做強奠定基礎。今年1~6月，調整后的水處理系統(tǒng)廢水處理量222萬立方米，外排水量58萬立方米，分別比去年同期減少7.1%和13.4%，外排水合格率100%，在線監(jiān)測達標率100%，穩(wěn)定實現(xiàn)了廢水達標減量排放。
　　承包模式變了
　　積極性提高了
　　“只有通過努力工作才能賺回效益。”這是如今的株冶員工的一個理念，建立這個理念的基礎，就是“全工薪承包”。
　　如何嚴格控制工資總額中的費用支出，鎖定公司預算的年度利潤目標？株冶制定了新的《工薪浮動方案》，將工薪發(fā)放與公司效益緊密掛鉤，從中高管、一般管理人員到普通員工，在公司未完成利潤進度的情況下，績效實行不同比例的下浮。在“模擬利潤”承包模式成功推廣的基礎上，5月份在鋅焙燒廠、鋅浸出廠、鋅電解廠實行“全工薪”承包模式，各項指標重新刷新，按完成年度目標利潤的指標下達，傳遞壓力，完成各項指標拿回承包工薪，指標完成的好實行工薪獎勵，完成的不好則扣罰工薪。另一方面，將管理人員績效工薪的20%與基礎管理工作和月度工作績效緊密掛鉤，各單位在安全環(huán)保、生產技術、現(xiàn)場管理、設備管理、人力資源、職責履行等方面的工作完成情況，由與基礎管理工作相關的主管部門進行評價，評價結果直接與管理人員的績效掛鉤。
　　鋅焙燒廠兩個月內共減退各類用工40多人，其中沸騰爐至硫酸系統(tǒng)的臨時用工全部清零。該廠根據各工段特點進行了多種形式的管理創(chuàng)新、崗位重組，一些崗位由過去的坐崗制改為兼崗和巡崗制，干二工段將員工作業(yè)時間由四班三倒改成三班二倒，多膛爐工段的吊車崗位、沸一沸二工段的水處理崗位由過去的值班制改成任務承包模式。這些變化，帶來的是一種積極向上、團結奮進的氛圍，特別是各工段的黨員骨干的先鋒模范作用又凸顯出來，大家組成突擊隊應對各種急難險重的任務，解決了一些勞動力緊缺的困難，確保并實現(xiàn)了減人不減產。1～6月份，鋅揮發(fā)窯氧化鋅產量達4.9萬噸，同比增長3.6%。
　　減員增效了
　　在崗員工的獲得感增強了
　　在成本壓力下，優(yōu)化人力資源配置，減人增效，這是個硬道理。對此，株冶制定并實施“精簡派遣工”計劃，在保證生產系統(tǒng)穩(wěn)產高產對人力資源需求的前提下，將派遣工精簡計劃按月下達到各單位，實行“只出不進”的辦法。以鋅直浸系統(tǒng)、電解八系列關停為契機，使勞務派遣工大幅減少，1～6月份全公司共減少派遣工468人。
　　在“減員增效”的理念下，公司配套制定“工薪分配調整方案”，鼓勵多勞多得，將精簡員工績效的70%留在各單位，在降低人工成本的同時，又增加在崗員工收入，實現(xiàn)了雙贏；拉開分配差距，激勵員工創(chuàng)新思維，創(chuàng)新工作，并從中得到實惠。鋅浸出廠在減掉120名派遣工，總共減員183人之后，出臺了一系列對應措施，在作業(yè)模式、工作流程等方面進行優(yōu)化整合，實現(xiàn)減人增效。直屬焊接班將原來分散在各個工段的焊接人員進行整合，實行統(tǒng)一管理，焊接工作任務統(tǒng)一安排，合理調配人員，解決了焊接工作任務與焊接人員配置不匹配的問題，提高了工作效率，也增加了工作骨干的收入，“想干事、多干事、干成事”的員工獲得感明顯增強。
　　多措并舉后，株冶共減員656人。上半年，該公司人工成本同口徑比較，較上年同期下降1000萬元，完成勞動用工費用控制進度目標。
　　有理由期待，正在持續(xù)下去的改革，將推進株冶轉移轉型，并為新基地項目建設和平穩(wěn)運營奠定基礎。